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我国企业实施ERP的必要性
企业对ERP的需求与定位
ERP的实施过程
企业实施ERP前应准备些什么



ERP系统要想在企业获得成功应用,实施服务是至关重要的,特别是ERP系统的后续支持服务更为重要。做为ERP系统软件的专业提供商企业,不仅要提供优质的产品,更要有优质的服务作保证。凯瑞公司不仅为客户提供凯瑞软件化全面解决方案,而且向客户提供全方位和全过程的信息化服务。
凯瑞公司的服务宗旨是为企业提供个性化的服务,个性化的咨询,个性化的解决方案。
凯瑞软件化服务过程包括:
  • 管理咨询----即使同地区同行业同类业务的组织,其管理和企业文化也有差异,凯瑞公司的企业管理专家和I T 技术专家,对企业进行全面分析,提出针对企业现状的信息化全面解决方案。
  • 产品支持--- 凯瑞公司提供自主版权的信息化主导产品,凯瑞ERP(企业资源计划)管理系统。
  • 实施服务----企业信息化的实施过程是涉及全部组织和业务流程重组(BPR)多项内容的复杂的系统工程(项目),实施的水平高低是决定成功与否的关键,利用凯瑞公司的实施规范和实施方法,使企业规避风险,快速实施。
  • 定制开发----由于企业信息化水平的差异和经营活动的特殊需求,凯瑞公司提供客户化软件定制,包括商品软件功能修改、与企业内现有的应用软件集成(PDM,CAD,CAPP,CAM,CIMS)以及通过网络与企业外的应用系统相集成。
  • 系统集成---承担企业信息化应用环境的设计和实施,提供信息化所涉及的计算机与网络硬件基础设施,提供涵盖操作系统、中间件、数据库的软件环境,建成企业信息化的集成应用平台。

我国企业实施ERP的必要性

在激烈的市场竞争和内外环境的压力下,企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益,提高企业的应变能力和竞争能力,就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下,提高竞争力的主要方法就是加强管理,在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP是从四十年代起经历了订货点法、MRP、闭环MRP到MRPⅡ发展而来的,成为当今流行的管理信息系统。美国ERP领域的权威奥列费·怀特(Oliver wight)公司的总裁预测。到本世纪末,全世界有三分之二的制造业使用ERP。

一、企业追求的目标:

对于任何一个企业所追求的经营目标均可用两句话来说明:最佳的客户服务水平及最少的投入,最高的产出。为了达到这一基本的经营目标,就需要企业对所拥有的各种资源进行有效的、充分的利用,即对资源进行计划和控制。
所谓企业资源,主要指人、财、物、技术、设备、信息和时间七大资源,这些资源利用得好坏与否,直接影响到企业的基本经营目标。所以多少年以来,制造业的管理者无不致力于尝试使用各种方法来解决资源的利用问题,经反复研究,人们发现所谓的资源利用问题归根到底是解决库存、生产计划与控制的问题。

二、企业现存的问题:

不同的企业,可能面临的突出问题不一样,但企业面临的带共性的问题是:
  • 资金短缺 原材料涨价 产品积压 、
  • 不能保证按期交货 用户服务水平差 应变能力差 、
  • 市场竞争力差 库存资金占用多 设备利用率低 、
  • 生产周期长 物料短缺 成本高 、
  • 计划跨度长 信息反馈不及时 预测能力差 、
  • 产品更新换代慢 生产管理水平低 、
由于上述问题,致使企业管理粗放,经济效益差,企业缺乏活力和竞争力。
导致上述问题的原因很多,涉及到社会、政府、企业本身等,但其中一个重要的原因就是计划性差,反馈不及时,由于心中无数而无能为力。

三、ERP管理模式的特点:

  • 计划的一贯性与可行性。
    ERP是一种计划主导型的管理模式,计划层次从宏观到微观,从战略到战术,由粗到细逐层细化,但始终保证与企业经营战略目标一致。"一个计划"是ERP的原则精神,它把通常的三级计划管理统一起来,编制计划集中在厂级职能部门,车间班组只是执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证负荷与能力平衡,并根据反馈信息及时,调整处理好供需矛盾,保证计划的一贯性、有效性与可执行性。企业全体人员都以实现企业的经营战略目标作为基本的行为准则。
  • 管理系统性。
    ERP是一种系统工程,它把企业所有与经营生产直接相关部门的工作联系成一整体,每个部门都从系统总体出发做好本岗位工作,每个人员都清楚自己的工作质量同其它职能的关系。只有在"一个计划"下才能成为系统,条框分割各行其事的局面将被团队精神所取代。
  • 数据共享性。
    ERP是一种管理信息系统,企业各部门都依据同一数据信息进行管理,任何一种数据变动都能实时地反映给所有部门,做到数据共享。在统一数据库支持下按照规范化的处理程序进行管理和决策,改变过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。为此,要求企业员工用严肃的态度对待数据,专人负责维护,提高信息"透明度"保证数据的及时、准确和完整。
  • 动态应变性。
    ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它要求跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力;为了做到这点,必须树立全员的信息意识,及时准确地把变动了的情况输入系统。
  • 模拟预见性。
    ERP是经营生产管理规律的反映,按照规律建立的信息逻辑必然具有模拟功能。它可以解决"如果怎样-将会怎样"的问题,可以预见相当长远的计划期内可能发生的问题,事先采取措施消除隐患,而不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙忙碌碌的事务堆里解脱出来,致力于实质性的分析研究,提供多个可行方案供领导决策。
  • 物流、资金流的统一。
    ERP包罗了成本会计和财务功能,可以由生产活动直接产生财务数字,把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动,保证生产和财会数据一致。财会部门及时得到资金流动状况反映物流和经营生产情况,随时分析企业的经济效益,参与决策,指导和控制经营和生产活动。同时也要求全体员工牢牢树立成本意识,把消除浪费和降低成本作为一项经常性的任务.
  • ERP把制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链,其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等;同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统,如财务、市场营销、生产制造、质量控制、工程技术等,还包括对竞争对手的监视管理。
这些特点表明了ERP是一个完整企业管理信息系统,能实现事前计划、事中控制的思想,并可以将设计、制造、销售、运输通过集成来并行地进行各种相关的作业,为企业提供了对质量、适应变化、客户满意等关键问题的实时分析能力,是实现制造企业整体效益的有效模式。

我国企业实施ERP的必要性在激烈的市场竞争和内外环境的压力下,企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益,提高企业的应变能力和竞争能力,就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下,提高竞争力的主要方法就是加强管理,在管理方法、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。ERP是从四十年代起经历了订货点法、MRP、闭环MRP到MRPⅡ发展而来的,成为当今流行的管理信息系统。美国ERP领域的权威奥列费·怀特(Oliver wight)公司的总裁预测。到本世纪末,全世界有三分之二的制造业使用ERP。向上...

企业对ERP的需求与定位

目前,我国MRPⅡ尚未完全成功推广应用,关于ERP的宣传又开始热起来,不少企业对MRP抱有难以成功的成见,对更高层次的ERP能否成功必然有更多的疑问。既然ERP是西方发达国家推出的行之有效的工具,那么,已逐步卷入全球化市场竞争的中国企业应该对此有所了解,不可将其拒之门外。
  1. ERP是适应市场经济发展的产物
    ERP是90年代初期由美国加特纳公司首先提出来的,它与美国一些企业和学者提出的美国21世纪敏捷制造发展策略相辅相成。70~80年代,日本制造业推行精良生产、JIT管理,使企业效益大大提高,经济实力极大增强。尽管美国在航空航天、信息产业等方面还占据优势,但在汽车制造、机械制造等行业却因此受到极大威协,甚至美国不少企业被日本产业集团兼并。
    面对这种激烈争斗的局面,美国企业和政府惊呼"要振兴美国制造业",加紧研究21世纪美国制造业的战略,他们提出的敏捷制造或称虚拟企业的核心是要优化企业资源,不拘泥于对一个企业内部的资源管理,因此,针对企业内部生产计划与资金管理的MRPⅡ已不适应这种发展的需要,应运而生的是基于Intranet的把供需双方纳入进来的供应链管理,并进一步发展为为争夺某种产品市场而动态选择伙伴,在Extranet支持下的动态联盟整体资源的管理。这种应用需求促使了ERP的产生和发展。

  2. 我国企业是否需要ERP
    宏观地讲,近年来,自从我国众多行业卷入到全球化市场竞争后,对MRPⅡ、ERP是有需求的。企业要生存,就必须有应变能力和快速响应市场的能力,并千方百计降低成本;要打破过去大而全的模式,扩大社会化合作;要充分利用信息资源,支持经营决策。而ERP正好适应了企业的这些需求,因此,ERP在我国的推广前景看好。
    但是,我国各地区经济发展不平衡,总体来说,南方的广东地区、江浙一带进入市场经济早,而北方从计划经济向市场经济转轨较慢。正因为MRPⅡ、ERP是市场经济的产物,因此,MRPⅡ在我国南方的推广要比北方好。分析当前我国企业对ERP的需求也要具体:那些已进入市场经济,并产生了要改变经营机制要求的企业,则对ERP有需求;那些机制不适应市场经济的要求或管理基础较差的企业,则对ERP的需求不大,或即使买了也用不好。

  3. 冷静分析当前我国ERP市场需求
    随着市场竞争的日益激烈,企业对信息手段的应用需求日益增强,但是,我们应该看到,ERP的实施是有一定难度的,推广也需要一定的基础。通过对我国企业的现状进行分析,我们认为,ERP在我国的推广不会像国外那么快。因为企业实施ERP既要有管理基础,又要有资金投入。目前,不少民营企业有资金,但经营管理不规范,基础数据极不健全,不整顿好就没法用ERP;有些国有企业管理基础好,技术力量强,企业本身十分明白实施ERP会提高企业竞争力,但苦于目前资金匮乏,心有余而力不足。当然,既有基础又有投资能力的企业也有,但为数不多。企业对功能比较完善的ERP系统的需求,估计在近一二年内不会有大的发展,而目前有较大市场需求的还是在财务软件的基础上发展的进、销、存系统或者叫集成财务系统,这种系统投资不大,实施起来也比较容易。
一个完善的ERP系统是一个十分庞大的系统,既要有管理企业内部的核心软件MRPⅡ,又要扩充到供应链管理;既要管理以物流/资金流为对象的主价值链,又要管理支持性价值链--人力资源、设备资源、融资等管理,以及对决策性价值链的支持。任何一个企业都不可能一朝一夕就实现这样一个复杂庞大的系统,况且每个企业也不一定有必要实现ERP的全部功能。各企业有自己的特点和要解决的主要矛盾,需要根据自身需求选择软件和根据自身实际情况确定实施目标及步骤。
  1. 选择适合企业实际需求的管理软件
    企业选择管理软件不必追究是不是真正的ERP软件,选择软件功能也不是按照大、小企业来区分,而应根据产品特点、生产组织方式、经营管理方式的不同来选择适用的软件。
    软件平台的选择也与企业的情况有关。总体来说,应该选用技术起点高、有发展前途的软件产品,但也不必一味追求其先进性。现在一些软件厂商刻意宣传自己的ERP是基于Internet的且界面是Web浏览器的产品。对此,企业一方面要考查其产品是否可靠成熟,同时也要看自己企业是不是跨地区的,而且有不可避免的计算机异构环境,是否非得建Intranet网络不可。否则,以基于局域网的客户/服务器为平台的ERP是比较现实而且运行效率高的选择。
  2. 按企业的实际情况确定实施目标和方法
    实施ERP不仅是软件问题,而且是一个企业解决方案。因此,即使选用的是同一套软件,实施方法也可能不同。例如,管理细到什么程度?是管到工作中心还是管到每道工序?与手工管理并轨多长时间能甩手工管理?如何强化MRP计划的实施?这些都要根据企业的需求和管理基础来确定,并制定切实可行的目标和实施计划,确保ERP的成功实施。

综上所述,已进入市场经济的企业需要ERP,不同企业对ERP功能的需求不同,企业只有找准自己要解决的主要矛盾,选择适用的软件,锲而不舍地实施,才有可能成功。向上...

在引入ERP系统的过程中,实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节。因为,实施的成败最终决定着ERP效益的充分发挥。例如,据不完全统计,我国目前已有近千家企业购买了MRP-II/ERP软件。而在所有的ERP系统应用中,存在三种情况:按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%- 20%;没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%;而失败的却占50%。并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业。如此令人沮丧的事实无疑向我们表明: ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素。由此,我们得出:企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下,才能够成功实现企业的应用目标。
在这一部分里,我们要向大家介绍的就是有关ERP实施方面的内容。
项目的前期工作(软件安装之前的阶段)
这个阶段非常重要,关系到项目的成败,但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括:
  • 领导层培训及ERP原理的培训。
    主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员,使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者,真正了解企业的需求,只有他们理解了ERP,才能判断企业需要什么样的ERP软件,才能更有效率的运用ERP。
  • 企业诊断。
    由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断,找出问题,寻求解决方案,用书面形式明确预期目标,并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
  • 需求分析,确定目标。
    企业在准备应用ERP系统之前,还需要理智地进行立项分析:
    1. 企业是不是到了该应用ERP系统的阶段?
    2. 企业当前最迫切需要解决的问题是什么,ERP系统是否能够解决?
    3. ERP系统的投资回报率或投资效益的分析?
    4. 在财力上企业能不能支持ERP的实施?
    5. 上ERP的目的所在,到底为什么,系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标?
    6. 基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高?
    7. 然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告,从而做出是否上ERP项目的正确决策。
  • 软件选型。
    在选型过程中,首先要知己知彼。知己,就是要弄清楚企业的需求,即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研,这我们在需求分析阶段已经完成;知彼,就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的,可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题,特定的软件则可能由于自身的原因,不能够满足企业一定的特殊需求,也需要一定的补充开发。去此,还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面:国情(像财务会计法则等一些法令法规,还包括汉化等)、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能,从"用户化"和"本地化"的角度来为ERP选型。
实施准备阶段(包括数据和各种参数的准备和设置)
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置。在这个准备阶段中,要作这样几项工作:
  • 项目组织。
    ERP的实施是一个大型的系统工程,需要组织上的保证,如果项目的组成人选不当、协调配合不好,将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成,而每一层的组长都是上层的成员。
    1. 领导小组,由企业的一把手牵头,并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配,像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
    2. 项目实施小组,主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的,一般是由项目经理来领导组织工作,其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
    3. 业务组,这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员,带着业务处理中的问题,通过对ERP系统的掌握,寻求一种新的解决方案和运作方法,并用新的业务流程来验证,最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
  • 数据准备。
    在运行ERP系统之前,要准备和录入一系列基础数据,这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的,故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息,还包括了一些参数的设置,如系统安装调试所需信息、财务信息,需求信息等等。
  • 系统安装调试
    在人员、基础数据已经准备好的基础上,就可以将系统安装到企业中来了,并进行一系列的调试活动。
  • 软件原型测试。
    这是对软件功能的原型测试(prototyping),也称计算机模拟(computer pilot)。由于ERP系统是信息集成系统,所以在测试时,应当是全系统的测试,各个部门的人员都应该同时参与,这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面,提出解决企业管理问题的方案,以便接下来进行用户化或二次开发。
模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是:
  • 模拟运行及用户化。
    .
    在基本掌握软件功能的基础上,选择代表产品,将各种必要的数据录入系统,带着企业日常工作中经常遇到的问题,组织项目小组进行实战性模拟,提出解决方案。模拟可集中在机房进行,也称之为会议室模拟(conference room pilot)。
  • 制定工作准则与工作规程。
    进行了一段时间的测试和模拟运行之后,针对实施中出现的问题,项目小组会提出一些相应的解决方案,在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来,并在以后的实践中不断完善。
  • 验收。
    在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过,以确保ERP的实施质量。
切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤,可以各模块平行一次性实施,也可以先实施一两个模块。在这个阶段,所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作,处于真正应用状态,而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行,可作为一种应用模拟看待(live pilot),但时间不宜过长。

新系统运行
一个新系统被应用到企业后,实施的工作其实并没有完全结束,而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价,以判断是否达到了最初的目标,从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展,将会不断有新的需求提出,再加之系统的更新换代,主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战,所以,无论如何,都必须在巩固的基础上,通过自我业绩评价,制定下一目标,再进行改进,不断地巩固和提高。

以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然,这些阶段是密切相关的,一个阶段没有做好,决不可操之过急进入下一个阶段,否则,只能是事倍功半。值得注意的是,在整个实施进程中,培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRP II原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训,如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理,应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者,只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解,才能够保证系统最终的顺利实施和应用。 向上...

企业实施 ERP 前应准备些什么

   ERP 系统管理上和技术上的特点,使得企业在实施前必须慎重考虑企业集权与分权的关系、新系统与旧系统的关系。在选择 ERP 产品时要重点考虑 ERP 的功能是否满足企业的应用需求;在实施时要充分注意企业各部门的协调配合。

   一个 ERP 系统实现项目能否取得成功,在很大程度上取决于企业 ERP 项目小组是否能够充分了解自己的商业环境(包括结构上的和文化上的)。只有在深入了解企业商业应用环境以及企业需求的基础上,才能够选择出最合适的 ERP 系统。

   ERP 系统实现的准备过程一般可分为确定 ERP 准备就绪、选择 ERP 系统和企业各部门通力协作三个阶段。


   确定 ERP 准备就绪

   ERP 准备就绪又可以分为四个方面,即商业审计、了解 ERP 厂商、遗传审计和技术审计。

   商业审计

   企业在实施 ERP 时必须充分考虑到企业所在地的政治和文化环境,以及企业自己文化环境的影响。这对于跨国企业来讲尤其重要,因为这些企业往往有许多位于全球各地的分公司,而每个分公司所在地的政治文化因素各不相同。这些会对整个企业实施 ERP 产生重要影响。 ERP 系统实现,尤其是大的 ERP 系统实现,对机构设置比较简单、业务种类比较单一的企业来讲要更容易一些。如果一个企业的业务种类繁多,那么 IT 部门就会发现,在集成各种各样的业务面临巨大的挑战。例如,如果整个企业的管理文化是强调分权以使各地的分公司具有较大的自治权力,那么这些部门的 IT 机构可能就不愿意同总公司的 IT 部门合作,实施一个统一的 ERP 系统。

   在一个高度分权的企业环境中,实施 ERP 时采用多厂商和多业务包的策略要更合适一些。在这种环境中, IT 部门必须解决主要的 ERP 厂商生产的产品之间的交互操作问题,因为不同的分公司和部门可能会采用不同厂商的产品。但不管实现什么应用系统,企业实施 ERP 都会要求总公司的 ERP 应用能够与目标计划、后勤、仓储和人力资源等部门的 ERP 应用交互操作。

   了解 ERP 厂商

   现在生产 ERP 产品的厂商很多,各产品在功能上也有很大的差别。因此企业在实施 ERP 时,需要对市场上主要的 ERP 厂商及其产品比较了解。企业在选择 ERP 系统的过程中,可与 ERP 厂商进行密切的联系与合作,这样会有助于选择最适合企业自身需求的 ERP 产品。现在许多 ERP 厂商都提供了自己 ERP 产品所适用的各种企业模型, IT 部门可以利用这些模型来加速自己的 ERP 实施进程,并且减少实施过程中的风险。任何一种商品化的软件都不可能完全满足所有各类企业的需求,因此不少企业希望 ERP 厂商能够针对自己的企业模型推出专用的 ERP 系统。针对用户的这种需求,有些 ERP 厂商还提供了可以进行定制的灵活的模型。

   遗传审计

   遗传审计可以将现有企业现有的应用分为三类,即维护(不用开发与新应用方案的交互操作)、维护和交互操作、用新应用取代。在许多情况下, IT 部门需要将企业的数据从遗传系统转移到新的 ERP 应用系统中。一种解决方案是对遗传数据和处理过程进行打包,并利用一个数据仓库来存放这些打包数据,然后再通过数据仓库将数据集成到新的 ERP 系统中。同时运行遗传系统和 ERP 的成本非常高,因为需要更多的人力来维持遗传系统和新的 ERP 应用。从经济角度看,企业一般是不会接受这种做法的。 IT 部门必须在项目计划中确定是否需要同时维持遗传系统和新的 ERP 应用。

   技术审计

   在技术审计中, IT 部门需要对各种常用系统平台(如大型机、 AS / 400 、 UNIX 等)及其相应的应用产品有一个清楚的了解。比如他们必须了解企业平台是采用 NT 好还是 UNIX 好,还必须考虑这两种平台在决定战略级的 RDBMS 产品时的好处和不足。 RDBMS 是整个 ERP 系统的核心,它可以大大缩小 ERP 系统的选择范围,因为许多 ERP 系统事实上只支持一种 RDBMS 。

   现在的 ERP 系统几乎都采用两层或三层式的结构。 IT 部门在设计 ERP 结构时必须考虑企业网络的三个层次:表示层、应用层和数据库层。必须将这三个层次分开设计,这样才便于在如今的客户机/服务器环境下使用。

   此外, ERP 系统的成功在很大程度上还有赖于企业网络的性能。在实施 ERP 前,许多企业最常犯的一个错误就是在计划和实施 ERP 项目时没有充分考虑网络带宽的问题。因此,为确保 ERP 项目实施以后拥有足够的性能,项目实施小组必须清楚,企业网络能否满足以后部署和保证 ERP 有效运行的需要。

   最后, IT 部门需要考虑企业对 ERP 项目的实时需求。 ERP 系统实现是一个复杂的过程。在实施 ERP 时企业应该决定,是采用集中统一的 “ 超级中心 ” 方法还是采用分布式的 “ 分中心 ” 方法。当企业为与所属的位于不同地点的分公司或部门选择分布式应用系统方案时,最好的方案就是,将各分公司或部门的数据定期传输到总公司用于财务结账。

   通过技术审计结果,可以掌握公司转移到 ERP 应用系统时所需的投资成本。很多的公司在实施 ERP 前并没有从技术上为 ERP 做好准备,并且将不得不在新的 IT 经验和创建客户机/服务器设施方面进行投资。因此,公司在实施 ERP 项目前应该考虑相应的 IT 预算,除了 ERP 实现的成本外,还需要包括新的 IT 经验和基础设施的成本。


   选择 ERP 应用系统

   用户在选择 ERP 系统时最重要的就是需要比较不同 ERP 应用的核心商业功能。因为不同的 ERP 厂商在每个功能域(如制造、后勤等)提供了不同的功能, ERP 系统提供的功能必须与用户公司的商业需求和应用环境相适应。

   用户在选择打包应用时一般有两种方式:单一厂商方式和分别选优方式。单一厂商方式实施起来比较简单,但由于任何一个 ERP 厂商的产品都不可能在产品的每一个功能方面都是都强的,因此用户不可能每一个功能域都得到最好的功能服务。而且即使在选择单一厂商方法时,也可能会有各种各样的原因使得在各地办公室使用其它 ERP 厂商的方案。

   单一厂商方式非常适合于业务高度集成的制造业。在这样的行业中,人力资源与其它应用的集成需求很少,财务方案可以很容易进行集成。然而,即使在选择一个像 SAP 这样高度集成的 ERP 系统时, IT 部门也必须为独立的公司部门考虑其它的 ERP 系统方案。因为 SAP 的 ?R / 3? 虽然具有最强大的系统管理功能,并且提供了有限的计算中心管理系统( CCMS )控制和监视工具,但在大中型的 R / 3 部署中会暴露出它的不足。

   分别选优的意思就是为公司 ERP 应用的每一种功能都分别选择最好的产品。在这种方法中, IT 人员、系统集成人员和软件厂商必须通力合作,尽可能保证接口能够无缝地进行相互连接。比如在一个公司中,财务部门和后勤部门就必须要紧密的交互操作,特别是在材料管理、存货和采购方面。公司的制造部门和人力资源管理部门也必须进行高度的集成。这种方法是许多行业通常采用的方法,尤其是那些面向服务的行业。

   绝大多数企业在实施 ERP 项目时,都会采用来自多个不同厂商的 ERP 系统,并且将这些不同的 ERP 子系统集成起来。同时,还必须将新的 ERP 应用同已有的应用和决策支持系统集成起来。只有这样,才能最大限度地发挥 ERP 的作用。企业在发展的过程中会根据需要,不断地调整自己的核心商业功能,与此相关的财务、人力资源、制造、后勤、销售等都会随之发生变化。发展越快的企业其核心功能的调整频率就越高,因此企业在选择 ERP 系统时应充分考虑它的可扩展性。基于此,企业应选择那些市场前景好、兼容性可扩充的 ERP 组件,以便于以后的集成。

   总之,公司在选择 ERP 系统时应该重点考虑 ERP 的功能能否满足企业的应用需求。

各部门协调配合

   一个打包应用要想在企业里取得成功,需要各个部门之间的通力协作。一个最好的办法就是组成一个的企业 ERP 项目实施小组。项目小组需要协调企业上上下下各个部门之间的关系,因此它必须具有相当的权威。一般而言,一个这样的项目实施小组,必须要有一个主管商业的领导作为项目实施小组的专职领导,同时还要有一个 IT 部门的领导参与项目实施小组的领导。除此之外,项目实施小组还必须具有来自下列部门的代表:高级管理人员(不必是专职的,但必须参与)、 ERP 系统应用厂商、系统集成人员( SI )、数据库厂商和硬件/服务器厂商。

   需要特别指出的是,在实施较大的 ERP 项目时,必须在项目实施小组中包括有系统集成人员。系统集成人员的选择应该与选择 ERP 系统、初步确定可能使用的部分 ERP 厂商名单同时进行。在选择系统集成人员时,应该重点考虑这些系统集成人员对初步确定的 ERP 厂商产品的熟悉程度和所掌握的经验。除此之外,企业项目实施小组需要对集成项目的整个实现计划非常了解,因为在下一个阶段,项目实施小组必须详细描述这些 ERP 系统的相应模型,并确保现有系统和新开发系统能平滑地交互操作。

   专家们建议,企业 ERP 项目实施小组最合理的组成比例应该是:三分之一的系统集成人员、三分之一的 IT 专业人员和三分之一的商业用户和管理人员。 ERP 项目所涉及的范围越大,项目实施小组成员中应该包括的商业人员比例就越大。

  注意在选择 ERP 厂商、硬件厂商和数据库厂商时并不是孤立的,而是相互联系相互影响的。比如,选择 Oracle 作为 ERP 厂商将导致事实上选择了 Oracle 作为 DBMS 厂商。而选择其它的 DBMS 产品则可能会影响硬件厂商的选择。相反,正如前面提到的,一个战略级的 DBMS 或硬件平台可能会决定对 ERP 厂商的选择,至少也会减小可选择的范围。公司在选择时必须综合衡量每种影响因素的重要程度。不管使用哪一种方法,公司应该对那些关系紧密的厂商非常谨慎,因为这些关系比较密切的厂商其生产的产品也往往相关性很大。如果选择不当可能会给今后带来许多问题。

   此外,还有一个问题就是对普通员工的技术培训问题。普通员工的思想观念及技术技能能否跟上 ERP 的要求,是最终决定 ERP 能否顺利实施的关键,因为再好的管理技术也是需要普通员工的操作才能实现。(全文完)向上...


   
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